開欄語：
黨的二十屆三中全會指出，中國式現代化是在改革開放中不斷推進的，也必將在改革開放中開辟廣闊前景。
在改革開放的先行地，2001年，省委、省政府為加快實施國有經濟戰略性調整和國有企業戰略性改組，更好地發揮國有經濟在國民經濟中的主導作用，組建集團作為省級交通類國有資產運營機構。自此，集團開啟了建立健全現代企業制度，推進以市場化為導向的改革，加快建設大交通、促進大發展的征程。20多年來，集團秉持“承擔好責任、發揮好功能、發展好企業、提升好隊伍”的總要求，持續推進深化改革，為高質量發展注入了強大動力，企業綜合實力顯著增強，成為全省綜合交通投資建設發展的主力軍主平臺。
緊緊抓住改革這個“關鍵一招”、這把“金鑰匙”，從“集團是靠吃改革飯長大的”歷史站位，梳理集團成立以來重大改革舉措，反映集團依靠改革取得的發展成就，傳承好、弘揚好交投人勇于改革的文化基因。自今天起，將推出“勇立潮頭敢為先”專題報道，不斷增進改革共識、匯聚改革合力，不斷向改革求突破、向改革要效益，不斷向遠處進發、向高處攀登。
首次集團高速公路管理體制改革——組建八大管理公司
這次集團成立五年后的重大改革，改變了“一路一公司”“一路多公司”的組織構架，按照“就近、相連、集約管理、方便指揮”的要求，將旗下高速公路企業整合為上市、直管、浙西、浙北、浙中、浙東、臺州和溫州等八大板塊，組建相應的八大管理公司，授權負責這一區域的高速公路建設、運營管理工作。“板塊整編”改革，極大激發了高速公路一線“軍團”的經營競爭力，有效降低經營成本，提高了高速公路運行效率和服務水平，為當時打造“千億”集團目標打下了堅實基礎。
通過探索建立統一高效的高速公路管理體制、推行高速公路公司專業化管理的實踐，也使集團走在了當時全國高速公路管理體制改革創新的前沿。
從2001年成立至2006年，集團所屬高速公路建設運營取得了跨越式發展。先后建成甬臺溫寧波臺州段、金麗溫等高速公路，高速運營里程從616公里增加到1481公里（含參股高速），占全省高速公路通車里程的74%；投資在建的高速公路項目總里程近1400公里 ，占全省在建高速公路的76%，在全省高速公路網絡建設和管理中發揮著主力軍的作用。隨著高速公路網絡規模的不斷擴大，集團旗下高速公路公司也從1家迅速發展到19家。“一路一公司”，甚至“一路多公司”的運營管理體制，嚴重制約了高速公路產業資源配置和集約化經營。改革勢在必行。
高速公路管理模式改革正式啟動
2006年初，集團提出開展高速公路管理模式改革，并成立工作組啟動調研。9月20日，經過充分醞釀和論證，集團印發《關于調整高速公路管理模式的決定》，正式啟動集團成立以來首次高速公路管理體制改革。9月21日，集團召開高速公路管理模式優化調整工作實施動員會，宣布調整高速公路管理模式的決定。這次改革的總體思路是：本著經營集約化、管理規模化原則，改變“一路一公司”“一路多公司”的組織構架，通過輔業分離、產業整合的方式，按照“就近、相連、集約管理、方便指揮”的原則，組建若干家區域性高速公路管理機構，以受托管理、合并經營或資產重組的形式，負責該區域內集團旗下高速公路的建設、營運管理工作。
為便于指揮調度，利于各類資源共享，按照精干高效、節約成本原則，整合后管理公司的管理規模以500公里左右為宜，被整合的路段地理位置相近或直接相連。在建項目則設置相對獨立的機構，專門負責項目建設，確保管理模式調整不影響項目建設，同時實現區域性管理機構的一體化運作。管理模式調整后，區域內原高速公路項目業主產權關系和法人地位不變，賬目獨立核算，做到權屬劃分明確，責任邊界明晰，費用歸集合理，利益歸屬清楚。整合工作同時與集團發展戰略相銜接、與浙江省社會經濟發展相協調。
八大高速公路板塊應運而生
上市板塊：以浙江滬杭甬為核心，管理范圍包括滬杭、杭甬高速、上三高速、紹嘉通道工程，及未來由浙江滬杭甬投資的其他高速公路。根據上市公司特點，以資產為紐帶進行整合，以利于形成清晰的產權關系，促進上市公司可持續發展，維護其收益穩定、成長性良好的企業形象。
直管板塊：以杭金衢高速公路為核心，管理范圍包括杭金衢高速、黃衢南高速、甬金高速金華段、紹諸高速。直管板塊的運作模式為：由集團設立專門機構直接管理，并以委托管理及產權控制等形式，對相關路段實行專業化管理。
浙西板塊：以杭徽高速公路為主體，管理范圍包括杭徽高速及本區域規劃中的集團擬投資的高速公路。
浙北板塊：以浙北公司為核心，管理范圍包括申嘉湖杭高速、申蘇浙皖高速、杭長高速。浙北板塊的運作模式為：以成立浙北高速公路管理公司為主體，接受業主的委托實行專業化管理，全權負責申蘇浙皖、申嘉湖杭、杭長等三條高速公路的建設和營運管理。
浙東板塊：以舟山大橋和寧波地區的高速公路為主體，管理范圍包括舟山大陸連島工程、寧波二期，及本地區規劃中的集團擬投資的高速公路。浙東板塊的運作模式為：成立浙東高速公路管理機構，接受業主的委托實行專業化管理，全權負責寧波二期、舟山大陸連島工程的建設和營運管理。
臺州板塊：以臺州高速和臺金高速為主體，管理范圍包括臺州二期和臺金高速，及本地區規劃中的集團擬投資的高速公路。臺州板塊的運作模式為：兩塊牌子、一套班子、合并經營，并接受其他業主的委托實行專業化管理。
溫州板塊：以溫州甬臺溫公司為核心，管理范圍包括溫州甬臺溫，及本地區規劃中的集團擬投資的高速公路。溫州板塊的運作模式為：產權控制和受托管理相結合，全權負責集團控股的溫州地區高速公路建設和營運管理。
浙南板塊：以金麗溫公司為核心，管理范圍包括金麗溫高速、龍麗高速、麗龍慶高速。浙南板塊的運作模式為：產權控制和受托管理相結合，全權負責金麗溫和龍麗麗龍兩條高速公路的建設和營運管理。
首次高速公路管理模式改革初見成效
集團實施高速公路管理模式優化調整，是實現管理創新、向管理要效益的具體實踐，是為實現做強做大、實現企業效益和價值最大化而采取的實質性行動，也是省屬國有企業整合資源、促進發展、建設創新型企業的戰略決策的重要舉措，意義十分深遠。
通過調整高速公路管理模式，實施高速公路統一經營、統一建設，實現了集約化、規模化、專業化和品牌化管理，提高了管理效率，降低了行政辦公費用，提升了營運服務水平；有利于建設期間各類資源的有效配置，實現項目間的資源統一調配；有利于集團進一步增強核心優勢和競爭實力、確保國有資產保值增值、為社會和股東創造更多財富。
管理模式改革將外延式、粗放型的發展模式調整為外延與內涵并重的發展模式，充分挖掘了內部潛力，降低企業運行成本，實現資本價值最大化。浙北、浙西、臺州等板塊實施“大所帶小所”模式；浙南板塊探索“中心收費站”，并編印員工操作規范系列手冊，促進了整體管理效率和水平的提高。高速公路公司整合歸并為8家區域性管理公司，大大降低了管理成本和費用支出，提高了各類要素資源的綜合利用率，實現了企業經濟效益和資本價值的最大化。整合后，每年僅管理費支出可節省約1.1億元，減少辦公設施等固定資產投資約5億元。（本文轉載自《勇立潮頭二十載》一書，有增改）
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