集團高速公路管理體制改革——規模最大范圍最廣參與人數最多的一次改革
改革有風險，不改革有危險。集團成立以來，高速公路管理體制不斷優化完善，但仍存在一些結構性問題。2020年，集團開展了成立以來高速公路板塊規模最大、范圍最廣、參與人員最多的一次管理體制改革，有效提升了集團高速公路運營與建設管理的專業化、集約化、高效化水平，進一步彰顯了“硬核”擔當與“硬核”作為。
改革的必要性
高速公路業務是集團主業之一，自成立以來，高速公路運營及建設管理體制根據政策環境和管理需要不斷優化完善，在2020年以前主要經歷了成立之初的“一路一公司”管理，2006年啟動的“板塊化”管理，2015年將7個高速公路板塊調整為4個，2018年將4個高速公路板塊整合為3個的階段。
經過多輪改革后，集團高速公路管理體制不斷優化完善，管理效能穩步提升，較好地履行了省委、省政府賦予的使命職責。隨著管轄高速公路里程及建設項目不斷增加，發展不充分不平衡的問題逐漸顯現，主要表現在：運營管理方面，同一地市存在多家高速公路運營公司，對外協調力量分散、口徑不一，跨公司巡查巡檢和清障施救資源配置不合理、效率偏低，管理處之間管轄里程和管理力量不夠均衡；建設方面，13個高速公路建設項目隸屬6家高速公路公司，制度規范存在差異，工作統籌不夠充分，管理水平參差不齊，建設管理經驗難以有效傳承。
問題就是改革的方向，在全面吹響“綜合交通三年大會戰”號角之際，集團“下定決心練本領、無懼風霜勇改革”，大力推進高速公路運營與建設管理的專業化、集約化、高效化，進一步強管理、提效能、保質量，彰顯“硬核”擔當。
平穩推進高速公路管理體制改革
2020年3月，集團加快高速公路運營和建設體制改革。集團主要負責人親自掛帥，指導相關部門組建改革工作專班，開展為期半年的專題研究論證。鑒于改革涉及面廣、力度大，集團領導先后帶隊趕赴江蘇交控、福建高速、安徽交控等省屬交通企業考察調研，充分汲取高速公路體制建設方面的創新做法和先進經驗。為最大限度使改革方案精準到位，數次對改革涉及的1600余名人員進行了詳細摸排和崗位安排模擬，增強改革方案的可操作性。
經過半年多時間的充分醞釀，8月下旬，集團從三個層面確立了高速公路板塊全新的組織架構和管理模式：
在集團層面，精簡總部職能部門編制，將部分管理職能交由新設的“兩大中心”，其中運營管理中心對內統籌高速公路信息數據，對外強化與高速交警等部門聯動；建設管理中心對內強化造價控制、招投標和品質工程建設，對外統籌對接項目投資、政策爭取和土地報批。
在子公司層面，保留浙江滬杭甬、杭紹甬公司總體不變，整合成立浙高運公司、浙高建公司。4家公司術業各有專攻、特點鮮明，將有力提升高速公路運營和建設的專業化管理能力。
在地市機構層面，按行政區劃將原24個管理處整合為12個區域管理中心（其中杭州2個），并針對性地強化資源配置，夯實施救、保暢、養護等管理職責，增強基層力量，下移管理重心，縮小服務半徑，減少響應時間，努力將區域管理中心打造成為集團在各地市的“主窗口”，為地方交通建設和經濟社會發展提供有力支持。
8月30日，集團召開高速公路運營和建設體制改革動員暨相關領導班子調整、設立宣布大會，全面部署推進改革各項具體任務。改革動員部署會后1個月內，高速公路公司本級整合、辦公場地搬遷、工商注冊、新機構授牌、有關人員選聘等重點工作陸續完成。
9月28日，集團舉行浙高運公司、浙高建公司授牌暨各高速公路管理中心揭牌儀式，標志著集團高速公路運營和建設體制改革第一階段工作圓滿完成，也宣告了第二階段改革深化工作的開始。與此同時，在集團范圍內開展高速公路區域管理中心總經理崗位和建設項目指揮部副職領導崗位的公開競聘。11月11日，通過競聘脫穎而出的高速公路管理中心總經理和建設項目指揮部副職領導履新到位，為集團干部隊伍充實了年輕力量、增添了發展后勁。
改革成效
這次高速公路管理模式改革，是集團在努力打造高水平交通強省建設“硬核”力量過程中實施的一次重大改革，也是集團成立以來高速公路板塊規模最大、范圍最廣、參與人數最多的一次管理體制改革。改革期間，集團高速公路運營經受住了國慶、中秋雙節大考，道路更加安全、暢通、有序，交通項目建設投資提檔加速。
通過此次改革，集團范圍內高速公路指揮調度層級更加精簡、管理流程更為順暢、道路資源更加協同，重要節點、重點區域、復雜路段的安全保暢力量得到加強。改革實施以來，集團總部加大授權放權力度，夯實運營與建設兩中心，組建橋梁、隧道、路面3個技術中心，3個運營公司合并為2個，將分散在5個公司的建設力量整合為2個建設公司，26個高速公路管理處整合后成立12個區域管理中心，115個收費所整合為69個中心所或綜合所；改革前后三年，高速公路板塊勞動生產率由100.17萬元/人/年增加至109.89萬元/人/年，提高9.7%，有力推動高速公路運營建設更高效、更專業、更集約。
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