吸收杭金衢——集團初期發展壯大的關鍵一招
2006年，集團公司依托宏觀經濟向好的背景，按照市場化原則，通過“股轉債”方式，實施“吸收合并旗下高速公路實體資產，打造混合型企業集團”戰略，通過交易，增強母公司籌融資能力，更好地履行我省交通建設發展的主力軍職責，同時保障參與各方共贏。
戰略謀劃啟動吸并工作
集團公司成立后的5年時間里，根據省委、省政府要求，抓住浙江省進入高速公路建設高潮期的歷史機遇，采取穩健的投資擴張戰略，充分運用市場手段和投融資優勢，積極參與浙江省高速公路基礎設施項目和相關領域投資建設，基本確立了在我省高速公路投資、建設、運營中的主導地位。
由于高速公路項目投資規模大、車流量增長有較長的過程，項目建成后面臨長時期償貸壓力，同時“十五”“十一五”期間的不少項目造價過高、盈利能力差，因而集團公司在“十一五”期間面臨嚴峻的形勢：一方面，出資規模不斷加大，財務費用不斷增加；另一方面，建成的項目在短期內無法產生投資收益，在2007-2010年，還將繼續承擔近90億元的出資任務。這嚴重削弱了集團公司的國有資產保值增值和投融資能力，如不盡早采取措施，勢必惡化集團公司的資產負債結構，甚至造成現金流斷裂的危機。 為切實履行好國有資產保值增值和完成政府規劃目標的雙重職能，集團公司決策層認識到依靠有限的現金分紅遠不能滿足投融資需要，必須通過直接持有能夠持續產生現金流的高速公路資產來改善集團公司的資產負債結構，增加投融資能力，這就需要篩選相對優質的高速公路資產來進行資產重組。通過吸收合并高速公路子公司，實現集團公司的實體化運作，不僅可解決集團公司的日常資金周轉問題，改善財務結構，還可為集團公司開展資產證券化等新型融資活動創造良好條件，有利于進一步拓寬融資渠道，降低融資成本，增強持續投融資能力，為集團進一步做強做優做大和持續發展創造有利條件。 通過股權并購成為混合型投資控股公司 2006年7月，集團公司出臺《“十一五”發展戰略規劃》，重塑該階段發展定位，即省級國有獨資的混合型投資控股公司。根據這一發展定位，集團公司必須通過吸收合并部分子公司，全資擁有并直接經營部分交通類基礎設施業務，從而更好地改善資產結構，增強投融資能力，提高抗風險能力，為全面實施“十一五”戰略規劃、順利實現“十一五”戰略目標奠定堅實基礎。 為此，集團公司研究確定吸收合并旗下1-2條投資回報率較高的優質高速公路，實現集團母公司實體化，直接獲取經營性現金流，為高速公路建設籌集資金。同時，將“主業一致、規模適配、現金流大、盈利能力強、股權相對集中”作為篩選條件，對包括旗下浙江滬杭甬、杭金衢公司等在內的7家高速公路運營公司進行反復論證與比選。最終，杭金衢公司進入了決策層的宏觀視野。 杭金衢公司成立于2002年10月，注冊資金30.1億元，是一家資產質量較好、盈利能力相對較強的高速公路運營公司。成立之初共有集團公司（持有65%股份）、紹興縣交通局、浙江海越股份有限公司、金華市杭金衢高速公路投資有限公司、衢州市交通投資有限責任公司、杭金衢江南開發有限公司等股東。2002年-2005年，集團公司借助地方國企改制和部分民企戰略調整，對杭金衢股權結構進行了清理，分別以“成本加合理回報”協議收購了杭金衢江南開發有限公司以及金華、衢州等股東的股權，出資比例從最初的65%增加到94%，成為最理想的吸收合并對象。 2006年，集團公司以股轉債的形式妥善收購了浙江海越股份有限公司所持杭金衢公司的6%的股份。自此，集團公司持有杭金衢公司100%股權，初步實現集團公司《“十一五”發展規劃》中確定的“通過吸收合并部分子公司，成為混合型投資控股公司，全資擁有并直接經營部分交通類基礎設施業務，同時直接獲取經營性現金流”的戰略目標。 調整管理模式成立杭金衢分公司 2006年12月，集團公司印發《關于吸收合并浙江杭金衢高速公路有限公司資產及管理模式調整的決定》，決定以2006年12月31日為基準日，吸收合并杭金衢公司資產，并明確了分公司的經營范圍、管理權限、機構設置及主要職責。2007年1月16日，省政府專題會議研究決定由集團公司吸收合并杭金衢公司。同月，集團公司正式成立“浙江省交通投資集團有限公司杭金衢分公司”，邁出集團母公司實體化運作的關鍵一步。 在集團公司的全力協調推進、省級相關部門的大力支持下，于2008年3月底，完成了吸收合并各項工作任務。 杭金衢公司被集團公司吸收合并后，由具備獨立法人資格的子公司變成“浙江省交通投資集團有限公司杭金衢分公司（簡稱杭金衢分公司）”，公司治理結構變為“授權經營管理”，在集團公司授權范圍內對杭金衢高速公路經營業務進行管理，并受托經營甬金高速公路金華段、黃衢南高速公路。集團公司以委托管理及產權控制等形式，對三條高速公路實行專業化管理。杭金衢分公司投資的浙江黃衢南高速公路有限公司50％的股權和浙江金基實業發展有限公司10％的股權改由集團持有。 集團公司吸收合并杭金衢公司后，大大改善了集團公司的資產結構和財務狀況。優化調整杭金衢高速公路管理模式，還促進資源的有效配置和整合，實現集約化經營和規模化管理，提高整體經濟效益，進一步增強集團整體的核心優勢和競爭實力，對推動集團公司做強做優做大，實現可持續發展有著十分重要的意義。（本文轉載自《勇立潮頭二十載》一書，有修改）
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