2006年9月，隨著集團業務的快速擴張，集團財務結構不理想的弊端開始顯現。為充分發揮集團規模優勢和協同效應，最大限度地利用內部資金資源和公司整體信用優勢，減少資金沉淀，提高資金利用效率，降低母子公司融資成本和融資風險，集團決定組建財務中心，加強內部資金集中管理和統一融資管理，優化內部資源配置。
財務中心的組建初衷和運行模式
集團要做強做大，就要善于理財用財，既在“聚沙成塔”上下功夫，又在“開源節流”上管到位，建立和完善適應自身特點的財務管控和風險控制體系。組建財務中心，就是為了全過程、全方位地掌控資金流向、投資效益和融資成本。
2006年三季度起，集團財務中心全面啟動，擇優選擇適合財務中心運作模式的合作金融機構簽訂《現金管理服務協議》，確定合作內容及各項目法律關系。確定高速公路運營類公司和項目公司為首批進入財務中心試運行的子公司，并協助指導子公司做好相關工作，明確子公司與財務中心的權利義務。財務中心的運行模式是：通過與工商銀行合作，將集團本部、各高速公路公司及金基置業、交通實業等經營性公司以吸收存款的方式在成員企業賬戶中調劑資金余缺、減少資金沉淀、管理內部存貸款、提高資金使用效率；根據國家法律、法規、政策和資本（貨幣）市場情況提出融資方案、選擇融資工具并按照融資計劃及時、有效進行對外融資，為各成員企業提供及時、高效的融資服務，并利用財務中心平臺，實施預算動態控制。
財務中心在職責范圍內為各成員企業提供高效、快捷的融資服務；按照市場機制在集團內部進行資源有效配置，降低集團整體財務成本、提高各成員企業資源利用效率，達到總體資源的效用最大化，實現整體利益的最大化及集團公司與成員企業之間的共贏。
財務中心運作成效
財務中心進行資金集中管理后，成效十分明顯。在強化集團內部資本經營意識及資金監控職能的同時，減少了集團整體貸款規模，降低了整體財務費用，充分發揮了整體優勢。財務中心2006年9月底試運行3個月期間，陸續集中了集團總部、杭金衢、寧波、臺州、溫州、浙北（包括申嘉杭、申蘇浙皖、杭長）、金基置業及下屬企業（杭州金基、臨安金基）、浙江大酒店等12家公司的貨幣資金賬戶，日均存款近10億元，調撥賬戶日均余額6.6億元，累計提供內部資金拆借10.9億元。通過內部資金拆借節約財務費用838萬元，通過創新融資節約財務費用2500萬元，累計獲得直接收益3338萬元。同時“動態資金預算管理”效果明顯，申嘉湖杭、金基置業、臺州甬臺溫等公司的動態資金預算偏差基本控制在±10%以內。
2007年，財務中心轉入正式運作，集團旗下子公司的資金陸續都納入財務中心資金管理賬戶。據統計，從財務中心成立到2012年末，期間日均資金歸集量約19億元。截至2012年末，財務中心內部資金拆借量約90億元。財務中心運行6年多來，累計節約財務費用約2.6億元，不但有效提高了資金使用效率，而且取得了良好的經營效益。
財務中心向財務公司轉型
隨著集團的進一步轉型升級和業務拓展，收入和現金流量規模的持續擴大、集團內部可供整合的財務資源不斷增長，財務中心模式的局限性也逐漸顯露。
為了適應未來發展需要，規避可能發生的投資風險、經營風險、財務風險，必須實現財務中心向財務公司的轉型升級，以期擴大內部資源整合范圍，進一步提高資金使用效率、持續改進內部財務管控和風險控制體系，支持集團穩健發展。
2011年，集團啟動財務公司籌備。2012年12月，集團財務公司成立并運行。從財務中心向財務公司轉型升級，是集團實現轉型升級的內在需求，是集團內部資源整合方式演進的必然趨勢。通過財務公司的有效運作，可以提高集團內部金融資源運用效率，增強應對市場波動和政策調整能力，防范財務風險；可以在集團內部建立起合法、合規和公平、透明的金融資源整合平臺，進一步提高金融資源的配置效率，有效實現挖潛增效。
財務公司自2012年成立至今，不斷提升信貸投放能力，切實發揮集團內部銀行作用，可歸集口徑資金集中度持續維持在95%以上。截至2023年底，財務公司日均歸集資金282億元，日均投放自營貸款207億元，有效提高了內部資金配置效率。同時，以集團整體利益最優為原則履行統一融資職能，保障資金供給、降低資金成本、防范資金風險、優化負債結構。截至2023年底，集團整體融資規模達3916億元，是2012年的5.2倍，在債務規模大幅攀升的情況下，集團綜合融資成本實現連續五年下降，超市場降幅達48BP。
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